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Was tun bei Teamkonflikten? EAP als Unterstützung

Was tun bei Teamkonflikten? EAP als vorbeugende Maßnahme

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Entdecken Sie die Vorteile eines Employee Assistance Program (EAP) bzw. einer externen Mitarbeiterberatung zur effektiven Bewältigung von Teamkonflikten und zur Unterstützung von Vorgesetzten. In den meisten Unternehmen steht heute der Teamgedanke an oberster Stelle: „Gemeinsam sind wir stark“. Das heißt: Jede und jeder ist in ihrer und seiner Rolle wichtig, und jeder Erfolg in erster Linie das Ergebnis guter Zusammenarbeit. Ein Ideal, das jedoch immer dann in Frage steht, wenn es zu Konflikten im Team kommt. 

Was tun bei Teamkonflikten? Teamkonflikte treten vor allem auf, wenn Aufgaben, Ressourcen und Einflussmöglichkeiten ungleich verteilt sind. Entsprechende Wahrnehmungen können auf Defizite bei der Arbeitsorganisation hindeuten. Weit häufiger aber resultieren sie aus dem subjektiven Empfinden von Betroffenen. Mitarbeitende beklagen einen Mangel an Aufmerksamkeit und Wertschätzung. Sie vermissen eine angemessene Beteiligung und sehen sich zunehmend ablehnendem Verhalten ausgesetzt. Schnell steht der Vorwurf des „Mobbing“ im Raum, der je nach Eskalationsstufe schwer zu klären ist und im ungünstigsten Fall die Aufhebung von Arbeitsverhältnissen nach sich zieht.

Teamkonflikte? Erkennen von negativen Dynamiken

Vorbeugend ist es wichtig, mögliche Auslöser solcher „Negativspiralen“ zu kennen und zu unterscheiden. So hat die zeitweise Pflicht zum Home Office gezeigt, dass Mitarbeitende sehr verschieden auf die veränderten Verhältnisse reagierten.  Während einige die gewonnenen Freiräume positiv schätzten und erfolgreich nutzten, überwog bei anderen die Irritation mit gesteigertem Bedürfnis nach Rückkopplung durch Kollegen und Vorgesetzte.

Führungskräften kommt an dieser Stelle eine herausgehobene Bedeutung zu. Denn meist ist der Prozess des innerlichen Rückzugs schon weit fortgeschritten und über kollegialen Austausch kaum mehr umzukehren. Der Wechsel der Perspektive gelingt aus der neutralen Position von Vorgesetzten heraus besser. Außerdem können bestehende Handlungsoptionen angemessener besprochen werden:

Sind es wirklich die „anderen“, die Probleme bereiten? Oder liegt stattdessen einfach eine persönliche Disposition vor, die sich besser eignet für Aufgaben mit mehr Selbständigkeit und höherer Eigenverantwortung?

Was tun bei Teamkonflikten? Erkennen der Ursachen, die oft nichts mit der Arbeit zu tun haben

Ein alltägliches Phänomen sind Teamkonflikte, die sich auf familiäre Spannungen, Beziehungskrisen, finanzielle Engpässe oder privaten Rechtsstreit zurückführen lassen. Auch Kränkungserfahrungen und Enttäuschungen aus früheren Beschäftigungen von Mitarbeitenden können Anlass sein, unverhältnismäßig auf bestimmte Situationen zu reagieren, auf Unverständnis zu stoßen und schließlich auf Distanz zu gehen – mit den bekannten Folgen:

Die soziale Interaktion lässt nach und wird oberflächlich. Persönliche Erfolge finden weniger Resonanz, negative Empfindungen erfahren kein Korrektiv. Es kommt zu Schlaf- und Antriebslosigkeit bei gleichzeitig stärkerem Stressempfinden. Eine höhere Ausschüttung von Cortisol steigert das Risiko von Herz-/Kreislauferkrankungen und Depressionen und mindert die Leistungsfähigkeit auf Arbeit.

Zu den genannten individuellen Faktoren treten Einflüsse bestimmter Altersgruppen. So fehlen bei jüngeren Mitarbeitenden mitunter Lernerfahrungen im „analogen Miteinander“, während ältere Beschäftigte ihr erworbenes Erfahrungswissen bedroht sehen vom technologischen wie auch gesellschaftlichen Wandel.

Konflikte im Team? Auch Vorgesetzte brauchen Unterstützung!

Dies alles aufzufangen wäre allerdings eine Überforderung von Geschäftsführung und Vorgesetzten. Vor allem auch, weil diese wie viele Mitarbeitende auf Leitungsebene oft selbst mit den Auswirkungen von Isolation und Einsamkeit konfrontiert sind.

Konflikte im Team? Unterstützung und Entlastung bietet hier die externe Mitarbeiterberatung (Employee Assistance Program, EAP) von ICAS. Hier stehen rund um die Uhr qualifizierte Psychologinnen und Psychologen am Telefon, bei Bedarf auch per Online-Chat oder für Gespräche vor Ort bereit. Als arbeitgeberfinanzierte Dienstleistung erfolgen die individuellen Beratungen kostenfrei, anonym und absolut vertraulich.

Psychisch bedingten Beschwerden, dem Verlust von Produktivität und auch dem Mangel an Fachkräften kann so mit einem geringen Investitionsaufwand sehr erfolgreich begegnet werden. Deshalb setzen in Deutschland kleine wie größere Unternehmen verstärkt auf entsprechende Angebote.

 

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Tod und Trauer im Betrieb

Tod und Trauer im Betrieb bewältigen

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Tod und Trauer im Betrieb: Der Verlust von Kolleginnen und Kollegen nach Krankheit, durch Unfall oder Suizid ist selten absehbar und stellt immer ein einschneidendes Ereignis dar. Umso wichtiger ist es, im Unternehmen für solche Situationen vorbereitet zu sein und angemessen reagieren zu können.

„Den eignen Tod, den stirbt man nur, doch mit dem Tod der andern muss man leben“. Die Dichterin Mascha Kaléko wusste um die schwere Last, die Hinterbliebene tragen – nicht nur als Angehörige. Von den 140.000 Menschen, die jedes Jahr in Deutschland im erwerbsfähigen Alter sterben, standen die meisten aktiv im Berufsleben als Mitarbeitende eines Unternehmens.

Entsprechend weitreichend sind die akuten wie langfristigen Auswirkungen auf Arbeitsgruppen und Teams. Vor allem, wenn nicht auf geeignete Handlungsempfehlungen für Tod und Trauer im Betrieb zurückgegriffen werden kann. Begriffe von werteorientierter Führung und Unternehmenskultur verlieren dann schnell an Substanz.

Dabei gilt es zu akzeptieren, dass wie der Todesfall auch die Trauerprozesse von Mitarbeitenden jeder Planbarkeit und Regelhaftigkeit entzogen sind. Wo manche unter Schock stehen, scheinen andere wie bisher zu „funktionieren“. Zur allgemeinen Betroffenheit treten zudem persönliche Erfahrungen mit dem Tod, die sehr unterschiedlich sein können.

Konzentrationsschwierigkeiten mit erhöhtem Fehlerrisiko sind zumindest in der betroffenen Abteilung sehr wahrscheinlich. Verdrängungsmechanismen und Flucht in die Arbeit oder häufigere Krankschreibungen sind zu erwarten, und bei der mittelfristigen Arbeitsplanung teamübergreifend zu berücksichtigen.

Es wäre jedoch ein Missverständnis, dass Betrieb und Personalverantwortliche nun „alles tun“ müssten, um sämtliche mit dem Todesfall verbundenen Belastungen aufzufangen. Das wäre eine Überforderung und sollte darum auch nicht aus einem wohlmeinenden Impuls heraus so artikuliert werden.

Tod und Trauer im Betrieb: unterstützende Angebote bereitstellen

Vielmehr ist die Kernaufgabe im hier geforderten Krisenmanagement das Vermitteln von Klarheit, Orientierung und unterstützenden Angeboten. Dies kann gelingen, indem zunächst Führungskräfte und Teamleiter „abgeholt“ und über die anstehenden Schritte informiert werden und Empfehlungen für einen angemessenen Umgang mit der Situation erhalten.

Nachfolgend sind betroffene Kolleginnen und Kollegen anzusprechen mit Hinweisen z. B. auf ein ausliegendes Kondolenzbuch oder Gesprächs- und psychologische Beratungsangebote. Deutlich werden sollte dabei die Verbundenheit auch der Geschäftsleitung und die Tatsache, dass die Trauer im Betrieb ausreichend Raum bekommt. Für Fragen und persönliche Anliegen sind gut erreichbare Ansprechpartner zu benennen.

Von Eigeninitiativen ist abzuraten, solange mit den Angehörigen kein Austausch über bestehende Wünsche und Vorhaben möglich war. Dies betrifft auch das Aufsetzen von Traueranzeigen, bei denen familiären, kulturellen wie religiösen Aspekten Beachtung zukommen sollte.

Angebote im EAP bewähren sich für Arbeitnehmer wie Arbeitgeber

Unternehmen, die auf EAP-Dienstleistungen (Employee Assistance Program, externe Mitarbeiterberatung) zugreifen können, werden dabei in vielfältiger Weise unterstützt und entlastet.

So können Manager fachlichen Rat in Führungsfragen einholen, Mitarbeitende sich rund um die Uhr direkt an Psychologinnen und Psychologen wenden und auch Angehörige Hilfestellung von Experten erhalten – über emotionale Begleitung hinaus etwa bei der Bewältigung rechtlicher und finanzieller Fragen.

All dies ermöglicht eine angemessene „Nachsorge“ auf professionellem Niveau bei gleichzeitiger Wahrung maximaler Diskretion für Betroffene. Die externen Beraterinnen und Berater im EAP sind zudem vertraut mit weiterführenden Stellen oder geeigneten Therapieformen.

Bei schwerwiegenden Ereignissen im Betrieb bieten EAP-Dienstleister wie ICAS auch die Möglichkeit einer psychologischen Krisenintervention vor Ort, um betroffenen Mitarbeitergruppen, Arbeitskreisen oder dem Management kurzfristig zur Seite zu stehen.

Verluste zu akzeptieren fällt schwer, Verdrängung schafft jedoch nur weitere Probleme. Angebote im EAP bewähren sich für Arbeitnehmer wie Arbeitgeber bereits seit vielen Jahren bei der Bewältigung unterschiedlicher Belastungen von Betriebsangehörigen.

 

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Unterstützung für Manager

Führungskräfte unter Druck – Unterstützung für Manager

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Angebote zur Gesundheitsförderung zeigen, wie sehr Unternehmen ihre Mitarbeiter als wichtige Ressource schätzen und schützen. Ob Fitness-Studio, Ernährungsberatung oder Power-Yoga: Das Spektrum ist vielfältig, lässt dabei jedoch die besonderen Anforderungen von Führungskräften oft außen vor. So geraten Führungskräfte unter Druck. ICAS bietet auch gezielte Unterstützung für Manager.

Hohe Leistungsbereitschaft und Belastbarkeit verbinden sich mit dem Rollenbild eines guten Vorgesetzten. Neben fachlicher Qualifikation drückt sich darin eine besondere Eignung aus, die von Mitarbeitern und Geschäftsführung wie selbstverständlich erwartet wird.

Oft teilen Führungskräfte diesen Anspruch an sich selbst und vermeiden es, Momente der Überforderung und Schwäche einzugestehen. Deswegen stoßen betriebliche Maßnahmen zu Prävention und Gesunderhaltung bei dieser Zielgruppe auf eher verhaltene Resonanz.

Insbesondere aber bei „Sandwich-Positionen“ im mittleren Management ist der psychische Druck aufgrund doppelter Verantwortung hoch: Verschiedene Interessen müssen in Einklang gebracht, konkrete Anliegen gelöst und zugleich strategisch übergeordnete Ziele im Blick behalten werden.

Hier ist besonderes Augenmaß gefordert, was den Umgang mit eigenen Ressourcen und die Vermeidung persönlicher Überlastung betrifft: Eine Sensibilität, die bei Führungskräften mit technischem oder betriebswirtschaftlichem Profil nicht immer vorausgesetzt werden kann.

Die Konsequenzen daraus zeigen sich in den Statistiken der Krankenversicherer ebenso wie bei der Auswertung einer psychischen Gefährdungsbeurteilung: Sie dient dazu, bestehende Risiken zu ermitteln, die sich infolge Arbeitsorganisation und Aufgabengestaltung auswirken auf die Gesundheit von Beschäftigten.

Als Bestandteil des Arbeitsschutzes ist eine solche Risikoanalyse seit 2015 gesetzlich verpflichtend – und trotz bestehender Vorbehalte eine große Chance, betriebliche Abläufe im Sinne besserer Produktivität zu optimieren.

Mögen Führungskräfte bei so einer Erhebung rein statistisch kaum in Erscheinung treten, so sind die Folgen eines entsprechend krankheitsbedingten Ausfalls sehr weitreichend und ökonomisch schwer zu überschauen:

Neben der reinen Arbeitskraft fehlen wertvolles Know-How und wichtige Entscheidungskompetenzen. Hinzu kommt, dass die Ausfallzeiten bei psychischen Störungen oder gar therapiebedürftigen Erkrankungen um ein Vielfaches höher sind als bei körperlichen Beschwerden.

„Führen aus Distanz“, der fehlende Kontakt zu Mitarbeitern und anderen Führungskräften brachte während der pandemiebedingten Einschränkungen weitere Herausforderungen mit sich: Improvisationstalent war jetzt stärker gefragt als jahrelang bewährte Planungsmethoden; zunehmende Fürsorgepflichten gegenüber Mitarbeitern standen im Kontrast zu dem Gefühl eigener Isoliertheit.

Angebote der externen Mitarbeiterberatung (Employee Assistance Program, EAP) bieten daher auch Führungskräften die Möglichkeit, sich geeignete Methoden für zielführende Mitarbeitergespräche anzueignen sowie die eigene Situation mit neutralen Dritten zu besprechen und Verhaltensweisen professionell zu reflektieren. Unterstützung für Manager muss auch einfach sein!

Die psychologischen Beraterinnen und Berater beim EAP-Dienstleister ICAS stehen dafür mit ihrer Expertise rund um die Uhr telefonisch zur Verfügung und vermitteln bei Bedarf bis zu acht Beratungsgespräche mit Coaching-erfahrenen Psychotherapeutinnen und -therapeuten in der Nähe des Arbeitsortes oder per Video-Counseling. Der Schutz persönlicher Daten, Diskretion und Schweigepflicht bleiben in jedem Fall vollumfänglich gewahrt.

Neben einem breit gefächerten, allgemeinen Seminarangebot zu Stress- und Konfliktmanagement, Resilienz u.v.a. hält die ICAS Academy außerdem spezielle thematische Einheiten bereit wie Führen im Generationen-Mix oder Digital Leadership: Durch qualifizierte Beratung, Begleitung und Schulungen unterstützt und entlastet ein EAP-Angebot Führungskräfte sehr effektiv, fördert darüber hinaus die Gesundheit im Betrieb und steigert den Unternehmenserfolg nachhaltig.

Dieser Artikel erschien als Gastbeitrag in der Ausgabe 23_22 von PERSONALintern, dem wöchentlich erscheinenden Newsletter für das HR Management.

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